很多人以为标准工时就是工人干完一个产品需要多长时间，这个理解是片面的，甚至可以说是错误的。实际工作中，完整的标准工时，至少包含三层信息：

工序工时，每一道工序需要多少时间，比如贴片、焊接、测试各多久；

作业条件，在什么设备、什么工装、什么环境下完成的；

宽放时间，正常休息、生理需求、设备调整等非纯作业时间。

标准工时是生产组织和安排的时间基准，它决定了产能有多少、需要配多少人、人工成本怎么摊、报价有没有竞争力。

所以问题来了，一个财务人员，既不懂工艺设计，也不懂现场作业，凭什么来定这个时间标准？说句难听话，很多财务连车间里一台设备加工一个零件要几步都不知道，这种情况下把制定标准工时的重任交给财务部，那是逼着会计瞎编数据。

标准工时第一责任人是工艺部，谁最了解一个产品怎么做、每道工序需要多长时间？那肯定是工艺部。

他们的职责之一就是：编制产品的工艺文件，制定材料消耗工艺定额和工时定额。标准工时是工艺部基于方法研究和时间测量得出的，他们拿着秒表去车间测，分析每个动作是否必要、是否可以优化，然后定出一个正常作业者在标准工作条件下、以正常速度完成一道工序所需的时间。

标准工时一旦确定，它就变成了产能平衡、生产调度、人力配置的基础数据。财务部拿到的标准工时，应该是工艺部已经测定好的成熟数据，而不是财务自己拍脑袋想出来的。

我们公司有一年，某条产线的成本一直偏高。我查了半天，发现标准工时是五年前定的，从来没更新过。我问工艺部经理：这个产品的工艺早就改了三次了，标准工时怎么还是老数据？他有点不好意思：没人通知我们更新。从那以后，我们规定工艺变更必须同步更新标准工时，否则财务不予结算。

接下来是生产部上场，虽然生产人员不定标准工时，但他们是对标准工时意见最大的部门。

为什么？因为工艺部定的标准工时，往往是理想状态，设备是好的、材料是好的、工人是熟练的。但实际生产中，设备会老化、材料会有波动、新工人需要适应。如果标准工时定得太紧，工人天天完不成任务，计件工资拿不到，士气低落；如果定得太松，成本核算失真，报价失去竞争力。

所以生产部的一个重要职责是把实际执行情况反馈给工艺部，如果某个产品的实际工时连续三个月都高于标准工时，生产部应该主动提出：这个标准是不是该调了？工艺部收到反馈后，重新评估、重新测定，确认是否需要修订标准。

但要注意生产部只有反馈权和建议权，没有修改权。如果车间觉得标准太紧就自己放松，那标准工时就成了废纸。

说了一圈，好像财务部又没事干了？肯定不是的，财务部在标准工时这件事上有三个关键作用。

第一：拿到标准工时，第一时间算出标准人工成本和制造费用分摊率。工艺部定的标准工时，乘以标准小时工资率，就是每个产品的标准人工成本。这个数字，是成本控制的基准、是差异分析的起点。

第二：做实际工时和标准工时的差异分析。每个月生产部报上来的实际工时，跟标准工时比一比，差异是多少。这个差异，就是财务部要盯住的地方。差异为负（实际小于标准），可能是效率提升了，也可能是标准定松了；差异为正（实际大于标准），可能是管理出了问题，也可能是标准定紧了。

第三：追着问为什么，我们发现差异后，不要着急下结论。先自己分析原因，是标准本身不准？是生产出了异常？是用了不熟练的工人？分析不出来就去问，问工艺部、问车间、问人事。实在不行就开会商讨。这时候作为财务，你不要讲太多，只需要把差异数据摆出来，剩下的事交给其他责任部门。