一、企业分销面临的问题

产品分销是现代企业销售产品最重要的手段和方式，在当今激烈竞争的市场环境下，产品分销的速度和质量是企业能否持续发展的衡量指标，整个产品分销的管理显得至关重要。企业在管理产品分销面临的主要问题：

管理的复杂性

企业需要管理分销中大量的资源：如分销机构、销售人员、客户、消费者、产品、库存、资金。这些资源一方面由于组织机构的管理层次、地域等因素的复杂多样性而呈非常复杂的层次；另一方面，这些资源本身有具有动态属性，从而构成了一个纵横交错的一个集工作流、资金流、物流、信息流于一体的有时间地域特性的多维空间。这些管理因素的复杂性导致管理的难度骤然加大。另外，这些资源是否能够得到整合利用也关系到企业分销管理运营的效率和成本。

计划的制定和贯彻

出于管理的复杂性使得企业难于做出一个具有普适性的生意计划，即使做出了一个计划，很难监督计划的贯彻情况及相应效果。例如，很多企业很愿意投入资金大搞铺天盖地的广告宣传和促销活动，但很少有企业真正量化这些活动的投入产出比；到底有多少零售终端真正执行了计划?哪一种类型的活动最适合自己的产品？通过活动取得了那些经济效益？

市场的反馈

现代的商战是赢得消费者的战役，消费者对企业和品牌的认同是取得营销成功的根本。企业在分销产品的同时，如何快速得知消费者的反应以调整策略?如何得知消费者直接或潜在的需求以生产更好的产品?

零售终端的地位变化

由于市场的发展，零售终端作为面对消费者的产品展示窗口，其地位日趋重要。国内外一些正在迅速崛起的超大零售商，已经具备了左右市场和从容选择产品即供应商的能力。企业间的产品分销较量的是进入零售终端、提供优质的客户服务以占据零售终端的速度和能力。分销的能力更体现的是企业综合运营的能力和配套系统的支持。

发展的要求

企业规模需要发展壮大、企业的产品需要多样化，这些目标要求其分销机构具备同步发展的使能能力。往往是企业有足够的生产能力和创新能力，但分销机构因为管理效率低下成为瓶颈，产品分销进展缓慢。 综上所述，提升企业分销机构的管理效率是赢得企业业绩的必由之路，而分销的核心即是分销的速度、分销的数量、分销的质量和分销的成本。每个企业应当需求一条以合适的成本合适的速度取得合适的数量及质量的管理之路。

二、目前分销管理的方法

目前，对于分销管理主要有三种管理办法：

方式	优点	缺点
手工 即分销的管理基本通过纸面文件来完成 半自动 即分销的管理通过各自的系统来完成	运营成本低 数据报表要求灵活 本地适用性好	管理不规范 管理效率低 数据时效性和准确性差 数据整理耗时 管理不规范 数据难以共享
自动 即分销的管理通过标准的系统来完成	管理标准规范 分销资源利用率高 数据完整快速 决策支持有效	初期投入大 系统本地适用性有限

三、企业开发分销管理系统的考虑

管理阶段的考虑

对于分销的管理，各个企业所处的管理阶段和层次不同，相应的管理手段和对系统的需求会有很大的不同。

阶段	特点	系统需求
管理制度化	员工处于无序状态 工作方法以个人方法为主 没有明确的奖惩条例	需要界定管理约基本规章制度 明确每人的工作职责
管理标准化	各经销商、分公司各行其是 管理方式千差万别 库存、销售、定价、资金的管理 差异千差万别	标准化各经销商、分公司的运作方式 系统以规范和产出管理效益为主。 建立库存、销售、资金的基本管理概念和运作平台
管理智能化	管理流程形成整个企业内部的闭环 可以在全局范围内最大化资源的利用效率 信息数据共享 快速反馈机制	企业管理系统形成统一平台 支持智能化数据决策
管理现代化	管理范围扩大到整个供应链 在供应链中形成无缝协作 最大化信息利用效率	供应链的统一信息平台 各个企业个体之间数据有标准接口

从以上表格中我们可以看出，企业处在不同的管理层次上，系统的适用范围和管理层次是不同的，相应需要的投资成本自然也会有较大的差别。

效益的考虑

企业在考虑投资分销管理系统或其他IT的管理系统时，需要考虑清楚的最重要的-个问题：为什么要引入生意管理系统?这个问题关系到企业投资的决心和将来系统开发的方向。前面我们谈过，企业处在不同的管理阶段时，其管理手段和对系统的需求是不同的，即使对处在相同管理阶段的不同企业来讲，企业对管理系统的期望和要求也是各不相同的。我们认为，管理系统是管理概念的实现和固化，管理概念的提升应该意味着企业管理效益的回报。对于分销管理系统来讲，-个全面的系统可以为企业实现很多管理效益，如库存管理中可以实现库存资金占用的合理减少、库存残损的降低、库存的合理调拨等等，销售管理中可以实现的是客户服务水平的提升、合理预测销售的趋势、不同产品在不同地区的科学销售组合等等。每个企业应该从自身的现状和发展方向出发，清楚地量化管理系统将会给企业带来的效益，效益既代表着投资的回报，同时又是评估系统是否成功的衡量标准。

另一方面，分销管理系统涉及到企业和下属分销机构，对于系统的效益，两方会有不同的要求和考虑。从大方向来讲，两者并没有本质的冲突和分歧，但从局部来讲，会有侧重点和主次先后的分歧。如某分销机构可能认为系统应该在客户关系管理上产出效益，但企业的总部会认为系统应该解决的主要问题是全局库存积压和资金占用大的问题，所以在这一点上来讲，考虑投资的效益既要考虑企业全局的总体效益和战略问题，同时也要考虑系统可以为分销机构带来的管理效益，?quot;双赢"策略。

投资的考虑

投资分销管理系统与投资其他如ERP＼MRPII等管理系统一样，从投资的阶段上来看，在系统的调研咨询阶段、系统的设计与构建阶段、系统的实施阶段、系统的维护阶段，均需要企业投入一定的人力、物力或资金。这里有一个常见的错误概念，不少企业认为投资管理系统即主要是采买硬件和合适的软件，而对前期调研咨询以及系统的实施与维护应该做出的相应投入和投入的多少比较忽视或思想准备不足。在这里，我们把系统比作一套精美运行的设备，在采买设备之前-般都要作大量的调研和比较，在设备购置后正式运行之前要做反复的调试、校对以及上岗培训，在设备启动运行后要做定期的维护、检修或零部件更换，而见精心细致的维护才能延长设备的使用寿命和保持良好的工作状态。对于软件类的管理系统也是同样道理，也同样需要有个合理的投资回报率。

风险的考虑

• 对于企业投资管理系统，一般常见的风险有以下几种：
• 系统上线后的实际功能、性能与期望值有较大差异，预期的效益没有实现；
• 系统上线后需要做较大工作流程、方法的改变，企业的员工不能或不愿适应变化；
• 系统不能适应企业各个管理环节的要求，系统经常处于修修补补之中，系统开发和实施周期过长，系统难以真正运行或不了了之；
• 企业的发展战略重大改变，系统不能适应发展的要求；
  

这些风险，有些是软件产品本身的问题，如系统不具备某项功能，软件公司的销售人员为拿到订单随意承诺；另一方面，企业本身事先并没有想清楚为什么要投资、投资希望见到的效益、具体的需求有哪些，导致在实际的实施过程中，由于没有统一的认识各级人员对真正使用的系统不满意。从以上的这些现象中，我们可以看出投资系统前期所做的调研咨询的必要性和重要性。前期的调研咨询不仅仅是从市场上选择一个功能、价格适中的软件产品，更重要的是咨询公司要和企业一同对企业自身做调研、分析、建议和决策，理清企业的现状，制定发展的长期战略，统一运作的管理概念和流程，并对企业的员工做上岗前的普及教育。

技术的考虑

从目前IT市场上来看，对于企业的需求，各软件公司会有各自的技术实现方法和产品特色。综合来讲，对于一套分销管理系统，出于其管理地域和节点的复杂性，一套系统应该有如下的基本技术特色：

• 网络协调工作方式，即分销管理系统应该工作在网络环境下，系统的应用人员可以不受地域和时间的限制。从当前的技术发展潮流来看，利用Internet技术的N层架构体系成为主流和未来的发展方向。
• 能够与Legacy系统接口，对于企业来讲，一个分销管理系统不应该成为新的信息孤岛，它应该可以与企业已有的ERP、MRPII等系统无缝接口，即可以实现管理阶段的顺利提升。
• 兼容多种平台，由于分销管理系统节点的复杂性，很多终端用户由于各自历史的原因，会有很多不同操作平台的终端接入、系统应该具有完全独立于硬件和操作系统的兼容性。
• 安全性，正因为分销管理系统的节点较多而且地域复杂，系统的安全性应格外引起重视。这里的安全性即包括防止对系统的非法侵入，也包括系统数据备份、操作的安全性保护。
• 友好性、使用分销管理系统的人员较多而且计算机水平参差不齐，系统应提供良好的界面及操作友好性，以保障各个人员均能顺利且正确操作系统。

企业开发管理系统常见的问题

1．期望值过高

一个好的管理系统应该有明确的定位和解决实际管理问题的能力，但任何系统都不是万能的，企业选择或开发一套系统，应当从自身的管理水平和目的存在的各种问题的紧迫程度入手，总体设计，分阶段实施，切不可盲目贪大求全，造成系统开发周期过长并导致系统难以实施。

2．系统变成电算化的工具

一个好的管理系统应该有超越软件本身的管理精髓，即管理系统实现的是管理思想的规范化和自动化，而不仅仅是一个大的数据库和超级计算器。有些企业在开发系统时并没有光从管理思想和流程上首先进行优化，片面强调本企业的特殊性，最终导致系统上线前后管理水平并没有得到提高。另外，出于对系统的认识较浅，系统经常处于无休止的重复修补状态，不仅浪费了时间、人力、物力，系统使用的效率也大打折扣。

3．信息孤岛

企业在历史发展过程中，出于种种原因，开发了很多独立的系统，这些系统之间不能很好地接口和数据共享企业资源的浪费和无效数据冗余。开发分销管理系统要求职业即新的系统应当是原有系统的一个管理领域补充，在信息共享的基础上扩大了企业管理的时空范畴。

4．忽视系统的维护

企业在开发管理系统时，舍得投入人力和资金，但系统投入运行后不久就夭折了，其原因在于对系统的维护相对不够重视。例如，系统数据准确性是管理系统最重要的指标，如果系统维护缺乏对系统数据周期性的检验，则系统生存的时间就相当有限了。

四、真正的解决方案

开发方法

开发-套管理系统，应当从生意的长期发展和管理的不断提升入手。我们推崇这样的开发方法；

• 企业接受管理咨询
• 企业管理概念的提升
• 企业管理系统的需求
• 企业管理系统的方案选择

这里所说的管理咨询，既可以理解为企业聘请专业的咨询公司或企业自行组织的专门职能小组。咨询小组通过对企业内部/外部的周密调研后，提出针对企业切实有效的企业发展战略和具体工作流程，这些意见并不拘泥于企业的现状，并能真正在管理意识上和管理手段上有明显的突破，同时这些思想又是未来系统的灵魂。咨询小组提出的新的管理概念需要被企业所理解和接纳，并且从具体执行的人员的角度来看，企业员工能够清楚地认识到新的管理概念的意义和将要起到的作用。在系统并未呈现具体形态之前，企业的各级管理层已深入接受了新的管理概念并积极地为新系统的构建出谋划策。在新的管理思想下，系统的需求只是管理思想具体的表述。在企业经过需求的收集、整理、评估、确认后，企业就可以有的放矢地寻找适合自己需求的解决方案。

开发要求

生意数据向前兼容，即新的系统能够包容＼读取历史的生意数据，表现形式即为与固有的系统有良好的数据接口。

哲理概念向前跨越，我们反复提出，系统是管理概念的有形实现，一个好的系统，一定要有新的并能产出管理效益的管理灵魂。

系统功能向前发展，即系统应该有不断自我发展的能力，表现在系统应该具有很好的适应性或快速升级的能力。系统的产生有其特定的历史背景，而企业面临的市场经营环境是动态变化的，系统的可扩展性是基本的要求。

五、企业分销管理系统的实施经验

项目的周期

分销管理系统的开发与实施应该是一个科学的项目管理过程，其本身的流程应当遵循即符合项目管理标准同时在进度、人力、资金的投入上应当切合企业实际能力的原则。与传统的MRPII＼ERP项目有区别的是，因分销管理系统本身跨地域、跨经营单位的特性，其实施的难度是可想而知的。无论是企业或第三方实施服务商，首先应该组建一支具有丰富项目管理经验和系统实施经验的队伍，并在系统实施前充分估计可能遇到的来自各方面的困难，制定周密的计划并取得企业决策层的支持。

实施战略

1．统一认识(Alignment)

首先要统一认识的是，管理系统绝对不仅仅是一套软件，它是一套先进管理思想的规范化自动化的流程。某些企业往往错误地认为，管理系统应该是IT部门的事，它的开发、设计、实施应该由IT部门来操作。不错，IT部门应该有责任保障系统的顺利实施，而且当今国际化公司的CIO＼CTO越来越关注生意的发展以及如何IT化企业的管理流程，这里要说的是，开发和使用一套生意管理系统是整个生意单元共同关注的焦点，例如在分销管理系统中，使用系统的各个部门如销售、财务、市场、储运等部门均应该从如何提升管理水平出发，共同规划、积极配合，以保障系统的确能起到产出管理效益的目的。

其次，分销管理系统因为涉及的生意单元较多，各生意单元对管理系统的要求和期望有很大的差异，认识不一致对分销管理系统的实施是最大的障碍。因此，项目成立之前，应当在企业内部达成共识，企业现在处于何种管理阶段?是否需要IT化的管理系统?需要什么样的管理系统?这些问题应该有个明确的答案并取得高度的共识。

2．认清需求(Needs Clarification)

之前我们说过，分销管理系统正因为其负责性，各生意单元有不同的需求和期望。企业内部和外部需求的不同、各部门需求的不同、各管理层次需求的不同、企业今年和明年的需求不同，这一切的不同会导致对需求的分析异常困难。国内软件人员认为在整个开发过程中最难把握的就是需求分析难以确定，用户对需求的要求永无止境。如何能够了解自己的企业到底有什么需求呢?

首先，认清管理系统将要／能够解决的问题。我们说，任何系统都不是万能的，我们必须理性地认识到这一点。在企业的决策层应该清楚地了解到，企业在分销过程中有什么致命的问题或管理瓶颈?那些问题是根本问题，解决了根本问题就能解决其他表象的问题?问题解决了能产生多大的管理效益?按照解决问题所产生的效益大小排名所有的问题。

其次，认清各管理层次有不同的需求。企业决策层有决策的需求，企业管理层有管理的需求，企业基层有系统操作的需求，这些需求在概念上和重要程度上是不尽相同的，往往也不是企业中的一两个人能够说清楚的，无论是企业自己开发系统还是借助外部资源，系统开发的完整而周密的调研工作是万万不可轻视的。 再次，排除"企业政治"的干扰因素。某些企业内部人际关系较为复杂，系统的需求往往与局部利益相关联。如果在系统实施期间企业发生重要人事变更，则系统有可能面临重大改变或项目终止的境地。针对这样的企业，外脑的介入是必要的，而且第三方的咨询顾问公司应该从企业长远的发展出发，给出独立的、客观的需求建议。

再次，把所有的需求按重要性排名，确定系统将要实现的范畴。在项目管理中，工作范畴、时间、投入是相互牵制的三个重要因素，企业想要实现更多的需求，就意味看更长的开发周期和资源投入。任何完善的系统都不是一蹴而就的，往往要经过一个不断发展和完善的过程。就好比Windows系统平台，也是经过多年多个版本的改进，才到达目前的状况。大胆地去掉一些管理意义不大但又比较耗时耗力的需求不失为是一个明智的选择。

最后，确认需求和产品验收的标准。对于确定下来系统将要实现的范畴，要以文档的形式正式记录下来并请有关负责人签字确认。这样做的目的是让与系统有关的各级人员对系统的期望有一个客观而一致的认识，避免日后产品验收的分歧和不必要的纷争。

3．洗脑(BrainWash)

企业上马一套管理系统，其宗旨是提升管理概念和水平。管理概念的注入以及必要的流程优化在系统上马前就应该进行，而且这也是一项全员工程。未雨绸缪，让各级人员提升管理意识和重要性，对系统日后的应用效果和减少推广普及的阻力也是非常必要的。

4．领导挂帅(Directing)

对于管理系统，企业高级领导层的重视和示范作用对系统的使用和推广是至关重要的。高级领导层亲自挂帅领导项目实施，一方面，项目的重要性不言自明；另一方面，在项目过程中出现重大分歧和阻力时，方向性的决策能力是项目成功的必要条件。往往实际情况是这样，新系统上马，短时间内，各级人员都很难适应，轻者，会有很多抱怨摆在项目组面前，重者，新系统不仅短时间内没有起到提升管理水平的作用，反而由于不适应、不熟悉等原因降低了管理效率，并引发生意指标下降。这时，如果没有高层领导高瞻远瞩，从大局和长久发展出发，没有充分的决心和魄力，系统将会面临搁浅的命运。

5．项目管理(Project Management)

项目组的成员应当从系统涉及的各职能部门抽调精干、熟悉业务的人员组成一支联合小组，各成员既能全面客观反应本部门的需求，同时有能在项目与部门之间起到良好的协调作用。系统实施项目的管理应当遵循PDCA(P1an、Do，check，Adjust)的循环，即计划、实施、检查、调整的不断循环。项目应本着循序渐进分阶段实施的原则，设立各阶段明确的工作目标的重点。在项目工作任务的重要阶段，一定要设立评估点，每阶段任务完成的进度质量在经过严格考核后项目组再进入到下一阶段，以避免误差累积效应。

6．培训、培训、再培训

因分销管理系统本身的特点，应用系统的人员较多，人员的素质落差较大。实际情况是，许多基层人员往往看不清系统的全貌以及对企业的深远意义，由于系统在某个具体功能的不健全而否定整个系统的应用价值。针对这种情况，不间断的基础教育和培训是必要而且是行之有效的方法，让企业的各级员工了解系统在管理概念上的提升并且积极地参与系统的应用，让企业的投资能够尽快见到效益。如同操作复杂设备一下，提倡系统上岗合格制度，员工在经过培训考核后，才能正式上岗操作。鼓励员工在熟悉系统功能后，边在实际应用中边提出建设性的改进意见，认真积累这些意见以便在将来的系统升级中得到体现。

7．重视维护

管理系统虽然本质上是软件，但其性质就如同一套设备，需要精心的维护和检修才能保障它的生命力。运行了系统，才仅仅是开始。企业应该设立专门的小组或外包给ASP服务商，专门负责系统的维护，包括针对数据完整性、数据准确性、系统异常、数据备份、数据安全等方面的检验和维护。在这种模式下，分销机构是生产商的一个下属部门。生产商与分销机构是上下级关系，生产商在不同层面中对分销机构进行控制与管理。隶属于生产企业的分销机构又可以进一步分成两种类型。

该文章在 2011/3/16 23:06:48 编辑过